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Entrevista con Redman

por Kassim Vera

 

A quien ha visitado Guadalajara o quien radica aquí, seguro le suenan nombres como Palreal, Caligari, La Trompada y De la O. Todos ellos, espacios a los que seguramente hemos asistido por lo menos una vez a tomar un café. Entre los socios de estos lugares, figura un personaje interesante con el cual, durante una conversación normal, comencé a generar analogías entre cómo es trabajar y operar en la que él llama la industria de la hospitalidad y lo que nosotros llamamos la industria del diseño. Isaac Padilla, mejor conocido como Redman, inició en este medio hace más de 12 años con Caligari, más que un café o restaurante, un punto de encuentro para ciclistas, diseñadores, artistas y activistas; cero pretensiones, aquí se hablaba de una Guadalajara con un sistema de bicicletas públicas y fue el primer punto del sistema Bikla, el antecedente al sistema que hoy tenemos. Decidimos documentar una breve conversación con Redman para encontrar relaciones entre el diseño y la hospitalidad en lo laboral y profesional, ambos espacios donde existen egos y jerarquías sin mucho sentido, pero también mucha creación e ideas.

Kassim Vera. En diseño se sabe que muchas personas no están pagando bien, que un cliente generalmente va a regatear, que no hay seguridad laboral en las compañías, es normal cuando las escuelas no enseñan esto. Me pareció muy interesante cuando hablamos hace tiempo que mencionaste que estabas eliminando el departamento de recursos humanos de Palreal, Caligari, etc. Me gustaría que me hablaras un poco de estas prácticas y así comenzar a construir analogías entre el diseño y tu industria/área.

Isaac Padilla (Redman). Claro. Lo de recursos humanos fue transformar el departamento en “Trabajamos Contentos”. Inició asimilando qué necesita una persona para trabajar feliz, el potencial que tiene un individuo que pinta o que cursa una carrera fuera de su trabajo con nosotros. Este factor genera una necesidad para la empresa, entendí que fomentar la creatividad en alguien que trabaja con nosotros es esencial: que quien hace pintura y hará una expo pueda hacerlo y la empresa le otorgue los materiales necesarios y le pague los días de ausencia. Todo esto suma a “Trabajar Contentos”, vuelve a todo el crew consciente de que todos pueden también recibir el mismo soporte de la compañía. Lo entendí porque cuando nosotros vendíamos una capacitación o algo para abrir una cafetería, los intangibles son muy difíciles de cotizar, pues aunque ahorita te esté diciendo “nomás le aprietas aquí y le haces así”, tardé 7 años en sacar conclusiones a partir de todos los equipos que han pasado por mí: entendimos cómo el valor de algo “intangible” como la creatividad, sumaba más al negocio que cualquier cosa. Sabes que cuando una persona vive bien se le ocurren mejores cosas y todo mejora.

Fue principalmente también reconocer que no trabajamos con puestos sino con personas, eso fue un parteaguas cabrón porque cuando tu empresa crece el organigrama se convierte en algo mercantil como si la gente se convirtiese en un objeto de intercambio también, entonces el nuestro ya lucía así: “director general, director de allá y director de acá”, meramente piramidal, la gente como simples números, así como las puercadas que se hablan en compañías de Estados Unidos y sin querer era porque contratamos a un güey que nos ayudó a hacer un manual de administración de personal y pues así se transforman las empresas, dicen.

K. De la manera más tradicional.

R. Más tradicional y facha posible, entonces desde ahí fue buscar otra manera de verlo, incluso a nivel visual ¿cómo no se ve pirámide? Entonces la cuestión era cómo generar una “barra de creativos”, que lógicamente necesitan pivotes que les den rumbo, pero por qué poner jerarquías dentro de un escenario tan aleatorio y cambiante como es la hospitalidad.

No puedes diseñar el escenario del futuro, no sabes cómo van a llegar las personas, en qué momento, las condiciones del clima. Son muchísimas variantes por calcular ¿Por qué entonces la pirámide tendría que ser tan calculable? ¿Por qué todos deben trabajar 8 horas para producir? Nosotros redujimos las jornadas a 6.

K. ¿Eso ya lo tienes implementado aquí? Es decir que ¿todo el personal de Palreal trabaja en turnos de 6 horas?

R. Algunos son de 8 por la naturaleza del trabajo: un chef está entretenido las 8 horas, pero un mesero que es el que está expuesto a escenarios cambiantes como puede ser sacarse los mocos porque no hay gente, se redujo a 6 horas y después empiezas a analizar que la efectividad por hora de la gente cambia radicalmente porque se parece más a “estar contento”, el hecho de que tengan tiempo para ir al gym o lo que quieran. Por dos horas para la empresa luego empiezan estas ondas –que me imagino es lo que costea muy cabrón para los escandinavos que por eso les dan tanto tiempo libre a la gente– del aumento de productividad, de mejora en el trato al cliente y mejora del espacio. Si una persona tiene una salud socioemocional baja, que pueda estar deprimida, que se tome un tiempo libre para hacer lo que quiera o si desea puede ayudarme a diseñar un nuevo manual. Ahora estamos en eso, en diseñar manuales entretenidos, hacer que el montaje de las estaciones sea agradable y simple de comprender, que la banda no tenga que leer tanto, porque ese es un fenómeno muy actual también, entonces no abruman, tienen un párrafo, una imagen, un chiste, otro párrafo y así trato de realizarlos todos.

El no pagar el mínimo en una industria en la que esto es común automáticamente genera un eco y sube el estándar

K. En diseño también el personal es muy rotativo y necesitas manuales, pero pocos los realizan; al final la mayoría de las personas que trabajan en un estudio de diseño son juniors o interns, por lo que estos manuales que permitirían entender cómo trabaja un estudio, qué finalidad tiene, cómo se optimiza el día a día de la operación, son necesarios, pero no comunes. Creo que poca gente en diseño procura transmitir conocimiento a quienes trabajan para ellos, es más robótico.

R. Los manuales a mí me han ayudado mucho para romper las jerarquías que se generan por pensar que “soy indispensable”, y ese soy indispensable me genera ego y el ego me genera prepotencia: un manual te dice que tienes que estar listo para usar la creatividad, que en otros términos es saber que siempre se debe preguntar ¿qué sigue?, si se terminó un ingrediente o se agotó un menú, preguntes o hagas algo, lo compartas y que los demás lo sigan. También eliminamos todas las palabras que refieren una jerarquía: el cambiar de jefe de barra a facilitador de sazón de bebidas, por ejemplo. No sé por qué un güey que se ve a sí mismo con una placa que dice “jefe de…” de repente, psicológicamente inconsciente tal vez, usaba su poder sobre los demás en lugar de su experiencia para desarrollar el puesto. A gente que solía ser sencilla la veías regañando, entonces, a la chingada jefes, no puede haber jefes, no porque no lo son, son facilitadores. Y luego a convertir en un ente al patrón ficticio, ósea en este caso Palreal o la empresa. Trabajar todos para Palreal y facilitarle lo que nos da a todos parejo, no trabajar para el director general, sino generar una figura no-humana. Esta figura se dio natural en Caligari, donde existe un fenómeno chistoso: la gente que está trabajando ahí tiene cerca de 12 años en Caligari, una chica que tiene 11 años y medio, el cocinero tiene 10 y medio, la que le sigue tiene 8, 9, 7 años y ya. Ahí no existe lo del personal rotativo y hemos sobrepasado crecimientos en la familia y al nivel que también Caligari, como ente, ya decidió mejor que las utilidades son de todos. Al final transparenta todo su año y les enseña a todos cómo se vendió, la curva de las ventas del año, qué productos fueron los más pedidos, cuáles los más rezagados, cuánto dinero quedó y cómo se reparte parejo. Al principio generó que los egos se sacaran de onda mucho porque un lavatrastes puede ganar lo mismo que el chef en la repartición de utilidades. Entonces antes de eso metí unos bonos para los facilitadores, que en este caso seria el chef, el barista y el mesero de cena, que es el que vende más con la palabra. También busco mucho que este mesero de los 80’s que andaba pepeneando por la propina no sea necesario, porque la propina es otro tema, ¿no? Por ejemplo, en el gabacho, en otros países, la propina va mayormente para áreas gerenciales y acá se usa más que el gerente no gana propina y se va a todos los demás.

K. Y se divide ¿no? En meseros, cocineros, etcétera.

R. Exacto. Acá lo dividimos parejito y mejor dejamos la mierda que propone el sistema que es hacer uso del salario mínimo y hacer a la gente depender de las propinas, entonces por eso las andan pepeneando tan fuerte, por eso el servicio es tan buscador de propinas regularmente en los lugares porque es una artimaña que beneficia al empresario. Un sistema que hace millonarios a los restauranteros, eso lo entendí al hablar con algunos y por simple curiosidad preguntarles:

-¿Y qué carnal, cómo le haces con la plantilla?

-No, pues ¡a la chingada! Salario mínimo y de 8 a 10 horas, a huevo. Y que los mandiles te los paguen patrocinadores.

Es un sistema en el que la barra está diseñada hasta para que los patrocinadores te den lana, entonces terminan trabajando con las empresas más marranas como Bacardi, todas las desactivadoras de productos artesanales que destruyen tradición y te das cuenta que existe un macro negocio en el que nadie se va a hacer más rico sin empobrecer a los otros, eso nunca dejará de existir. Cuando iniciamos nos preguntaban ¿por qué no tienes Coca-Cola? ¿por qué no tienen Corona? A una Coca-Cola le ganas un chingo, a una Corona también, a una artesanal le ganas menos y debes invertirle más, es toda una labor.

K. Puedes conocer a una persona que tiene una cerveza buenísima pero que te dice “no te la puedo dejar a menos de tal precio”.

R. Si compras una chela artesanal de 22 y a una corona que cuesta como 8 o 10, la das en 35, si le ganas el 350% tendrías que darlas en 120. También pienso que el mesero explotado del otro restaurante puede venir aquí, entonces cómo le hago para que pueda consumir porque él también es mi cliente. Sería una falta social en un país en crisis, encaminado a peor crisis, dar gato por liebre en los productos que te compran. Eso no indica que bajes tus precios bien cabrón, no va por ahí, sino en saber qué procesos y aspectos son los que respaldan el valor del plato y cuáles no, porque esos procesos a veces son el BMW del dueño, acá no, acá es el salario de todos, es algo que hemos cuidado enormemente, porque el no pagar el mínimo en una industria en la que esto es común automáticamente genera un eco y sube el estándar. A nosotros nos interesa que los días estén llenos, que la gente te agradezca que estuvo excelente y que en realidad se convierta en un intercambio de experiencia sensorial más que de dinero. Lo importante no es cuánto costó.

“Todo es comunicación y al transparentarla rompes jerarquías, porque nadie debe ser más poderoso por poseer información que los demás no”

K. En diseño también hay un interés fuerte en la generación de experiencia más que en el amasar capital: que muchas personas utilicen y aprecien lo que diseñas. Pero la cuestión de la jerarquía sí es algo que está muy marcado, la jerarquía y el ego de yo tengo que ser reconocido por lo que diseño y en tu industria, al final, el dueño seguido debe estar operando: ser mesero, chef, servir bebidas si alguien falta, pasar por varios papeles. En un estudio de diseño es similar: el jefe ocasionalmente debe realizar o revisar planos, llenando formatos y demás, pero llega un punto en el que aunque el diseñador esté “operando” el estudio, sigue siendo la cara, sigue existiendo el ego y la necesidad de reconocimiento. Esto es algo que he notado con lo que ustedes lidian muy bien: operan y disuelven bien los egos. Me gustaría que hablaras sobre cómo lidias con esto, recuerdo que me comentaste un día que lo abordas desde cómo comunicar las reuniones privadas de tal forma que no exista “información privilegiada”.

R. Pues la barrera siempre es, principalmente en Palreal (65 personas) que es más grande que Caligari (16 personas), elitismo de la comunicación, donde empieza a existir comunicación privilegiada; noté que eso estaba generando desdén e incertidumbre en el resto del crew porque había unos que sabían y otros que no; los que no saben se sienten menos y le potencias su paranoia porque supón a alguien que sintió “alguna risita sobre algo que desconoce”, cree que se están burlando de él y es súper notorio. Es más, en 60 días nos renunciaron 10 personas y diseñé una entrevista de salida con la chica que me ayuda con el crew y era incertidumbre, básicamente se salían porque “no sé si lo estoy haciendo bien o mal”, “siento que no soy lo suficientemente bueno”. ¡Imagínate que alguien diga eso! “siento que no soy lo suficientemente bueno para estar aquí”, eso me hizo pensar en qué cara es la que estamos dando, qué parecemos ¡Lo último que quiero parecer es facho! Me dí cuenta que fue la privatización de la creación, por ejemplo: estar trabajando en un nuevo menú y alguien en barra me está ayudando a trabajarlo, entonces me acerco a esa persona y le digo que me ayude más tarde; alguien más escucha y se siente excluido. Todo es comunicación y al transparentarla rompes jerarquías, porque nadie debe ser más poderoso por poseer información que los demás. Entonces hice “El telégrafo de Palreal”, un periodiquito: informa en qué estamos trabajando, cómo sumarse, quién entró nuevo y qué hace, la foto de la persona, si hay un nuevo menú meto la voz del barista, del chef, del tostador para difuminar que el proyecto sea de una sola persona, porque es de todos. Creo que las plataformas de comunicación son definitivamente la diferencia entre un equipo y una empresa.

K. Es interesante hablar de plataformas de comunicación y generar una analogía con el diseño de nuevo: creo que la importancia de estas plataformas en tu industria es interna (dentro del espacio, dentro de la operación) y en el diseño es externa (hacia afuera, hacia el público).

R. Lo entiendo. Lo he visto en el diseño. Cuando inicié Palreal el espacio lo hicimos todos, los clientes llegaban y me veían clavando tablas y con herramienta prestada; cuando pedimos que lo diseñaran, pasó de ser diseño de todos a tener un nombre. Es algo natural en el humano: querer ponerle un nombre a la creación, darle un autor al trabajo de un buen de personas y estar preguntando ¿pero quién es “el chido”? ¿quién tuvo la idea? ¿quién lo inventó?

K. Es curioso, porque en la hospitalidad, aunque determinado tipo de platillo o menú pueda ser creación de alguno de los socios o algún chef, para que funcione correctamente o fermente la idea, es necesario que más personas la manejen, desde que el mesero sepa que existe, porque si faltó un barista que sabía preparar una bebida especial del menú que está a prueba, otro más debe saber prepararlo. En diseño también hay perfiles que prefieren no figurar y que incluso no buscan los créditos; creo que es común en tu industria compartir conocimiento y know-how e incentivar la propuesta.

R. Una vez puse sobre la mesa la pregunta ¿Cómo crecimos, con pensamiento estratégico o planeación estratégica?, me decían que con la segunda y no, no teníamos planes, diseñamos en las personas un pensamiento que les permita reaccionar de la misma manera en la que nosotros lo haríamos, eso es la unión ya. Las personas que entienden eso reproducen Palreal o Caligari o lo que sea; los que creen que es planeación estratégica dependen de un manual y los limitas, los militarizas; entonces un manual debe ser un incitador de pensamiento estratégico y no de militarización de procesos, no es un instructivo. Debes dejar que las personas se sientan libres.

K. ¿Qué tan libres? Por ejemplo, si alguien del personal llega ahora contigo y te pide ausentarse porque tiene algo por resolver con un proyecto propio o algo por el estilo ¿qué tan fácil es?

R. Sí, lo puede hacer. De hecho hubo un rato problemas, me decían Redmahatma Gandhi porque a todo mundo le decía que sí. Yo siempre escucho, veo y si hay una salida la aprovecho; también sé que van a escuchar y ver cuando yo necesite un paro extra.

K. Es atípico, ya que en el colectivo existe esta idea de que en los restaurantes existen los trabajos más perreados, en los que nadie es indispensable: si alguien falta, lo suples. En diseño, por ejemplo, hay muchas libertades y existe por ende rotación, pero sí hay perfiles que son completamente indispensables para el funcionamiento de un estudio, hay despachos que se irían abajo si el jefe de diseño o producción se sale.

R. Similar a la cocina. Si tienes un chef que ya entendió todo el proceso, el concepto y la idea del lugar, se hace insustituible. Pero es el punto, que el socio que es chef deje el lugar en las manos de aquel que ya es indispensable y comience a inventar otras cosas, por eso hemos crecido. Antes había una dirección general y tres direcciones de área y éramos nosotros (los 4 socios), era elitismo ¿por qué debíamos nosotros estar arriba? Entonces lo llamé consejo. De hecho sacamos la palabra “Palreabilidad” e hicimos un manual para detectar la Palreabilidad de un candidato a trabajar, con preguntas de qué música escuchan, si disfrutan el arte y de qué tipo, qué tipo de actividad física realizan o si no; la experiencia me vale madre, lo que me interesan son los valores, qué tan pretencioso u honesto es alguien. Por eso diseñar todos esos formatos y entrevistas es crucial.

K. Es que todos esos procesos se han replicado desde la experiencia propia ¿no? Ustedes saben que no quieren ser el “látigo” de nadie, porque tal vez tuvieron “látigos” antes, no podemos convertirnos en el “jefe” que no nos hubiese gustado tener.

R. Exacto. Ha pasado con morros de la cocina que de repente llegaron crudos y con actitud rebelde y hay que recordar que así éramos, les digo a mis socios: recuerden cuándo estábamos en Coscafé, llegábamos tarde, nos cagaban los jefes, nos corrían. Es bueno ser rebelde y es una buena vivencia para alguien creativo que nos manden a volar por eso, por mostrar la rebeldía ¿por qué ahora la rebeldía no existe y queremos llamarla irresponsabilidad? Así crecimos: que en carro, no, en bici; que el arte en galerías, ni madres, en la calle. Todo lo queríamos al revés, entonces ¿por qué ahora que supuestamente somos una “institución” ya no puede existir y trabajarse la rebeldía? Porque no deberíamos entendernos como una institución, eso es producto de reporteros y más personas. Eso de ser una institución y trascender también enajena.

K. Pero también trabajas en un medio donde existe, incluso más que en diseño, estas figuras de trascendencia, digo, para eso existen las Estrellas Michelin o la Lista San Pellegrino.

R. Claro, hay mucho bluff. No es lo mío, eso se inventó para tener prestigio. A mí me encanta la idea de ser un clásico, un -ismo. Yo siempre digo que si suponemos que de repente Palreal, Caligari y demás terminan y debo mudarme a otra parte de México o del mundo, me gustaría iniciar de nuevo y darme cuenta si lo que sé es conocimiento bruto o fue producto de relaciones sociales, que también es parte del crecimiento y no es necesariamente malo. Al final, fuera del bluff y demás, si estás clavado con lo que haces y lo haces bien, funcionas como un imán, la gente se acerca a ti porque más que entender tu “patín”, entienden que estás comprometido con tu proyecto, que te apasiona, eso atrae, eso genera relaciones personales rapidísimo. El primer clic se da por autenticidad, porque eres auténtico a lo que estás buscando y eso se transmite. Eso quiere decir que las relaciones personales que tengas no dependen de tu posición geográfica o social, sino de la primer interacción que tienes con las personas.

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Si visitas Guadalajara, no olvides pasar por Palreal, Caligari o De la O:

Palreal

Lope de Vega 113

Arcos Vallarta

Caligari Café

Juan Manuel 1406

Santa Teresita

De la O

Argentina 70

Americana

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